Lectura: Defining Supply Chain
Management
De acuerdo a lectura del artículo
“Defining Supply Chain Management”, el término Supply Chain Management (SCM) se
ha venido escuchando desde hace ya más o menos veinte años, y cada día es más
popular, es decir, se ha vuelto el tema de moda; no obstante, su definición
como tal no ha sido correctamente establecida, muchos autores varían en sus
definiciones sobre lo que realmente es SCM. Un error muy común es confundir SCM
con Logistics Management, los autores dejan muy claro que lo segundo es sólo
una parte de SCM, es decir, la logística es una de las actividades que hacen
parte de la supply chain.
El objetivo del artículo es
recopilar literatura sobre las definiciones de varios autores sobre el tema,
para desarrollar una definición que las incluya a todas. Algunos dicen que el
concepto de SCM tiene el gran objetivo de integrar y manejar las fuentes, el
flujo y el control de los materiales, usando perspectiva total del sistema, a
través de múltiples funciones y múltiples niveles de proveedores [Monczka,
Trent, and Handfield (1998)]. Otro autor expresa que el objetivo de manejar una
SC es para sincronizar los requerimientos del consumidor con el flujo de
materiales desde los proveedores, para ejercer un balance entre lo que
comúnmente se ve como metas conflictivas de servicio al cliente, poco inventario
y bajo precio por unidad [Stevens (1989)]. Otros dicen que SCM negocia con el
flujo total de materiales de los proveedores hasta los consumidores finales
[Jones and Riley (1985)]. [Cooper et al. (1997)] define SCM como una filosofía
integral para manejar el flujo total de un canal de distribución del proveedor
al cliente final.
Antes de exponer la definición a
la que llegaron los autores del artículo, se mencionan las actividades de SCM,
su relación con SCO (Supply Chain Orientation), antecedentes y consecuencias,
así como los alcances de SCM.
Las actividades que requieren las
empresas de hoy en día para competir efectivamente se presentan a continuación:
1. Comportamiento
integrado. Tener una filosofía en común que guíe a todas las partes de la
supply chain, que permita responder dinámicamente a las necesidades del
consumidor final.
2. Compartir información. Es necesario
compartir información entre las partes para implementar la filosofía de SCM,
especialmente para planear y monitorear los procesos. Además, es importante
para disminuir la incertidumbre de niveles de inventario, pronósticos,
estrategias de promoción de ventas y mercadeo.
3. Compartir
riesgos y premios. Fundamental para entablar relaciones de largo plazo y
cooperación entre las partes.
4. Cooperación.
Muy importante que exista cooperación en toda la supply chain para lograr las
metas propuestas (tiempo, precio y calidad).
5. Tener
la misma meta y el mismo enfoque de servicio a los clientes. Forma de
política de integración, que se hace posible cuando la cultura y las técnicas
de manejo son compatibles.
6. Integración
de procesos. Es necesario integrar los procesos para poder implementar SCM.
7. Construir
relaciones a largo plazo con los socios. El número de socios debe ser
pequeño para facilitar la cooperación. Formar alianzas estratégicas provee
ventaja competitiva a través de la creación de valor para el cliente.
Se deben diferenciar los conceptos
de SCM y SCO. SCO tiene que ver con la idea de que una empresa reconozca las
implicaciones sistémicas y estratégicas, de las actividades encargadas de
manejar los diferentes flujos en una supply chain. Es decir, una compañía no
tendrá esta orientación si sólo mira las implicaciones en una sola dirección.
En pocas palabras, SCO es una filosofía de manejo. Por otro lado, SCM es la
implementación de esa orientación a lo largo de los proveedores y los
consumidores. Si no existe SCO no podrá existir SCM.
Los antecedentes de SCM se basan
en la confianza y el compromiso de trabajar en equipo, como factor necesario
para la construcción de relaciones a largo plazo; en la interdependencia, para
alcanzar las metas; en la compatibilidad organizacional, que se refiere a que
todas las compañías deben tener SCO para alcanzar SCM; llegar a un acuerdo con
la visión y los procesos claves, para determinar qué es lo esencial antes de
empezar con cualquier proceso; asumir un liderazgo, que puede ser tomado por la
empresa con más poder o la más grande dentro de la supply chain, que juega el
papel de coordinar y revisar el correcto desempeño de la supply chain; y
finalmente, un soporte de alto rango, que ejerce el papel de formar los valores
organizacionales, la orientación y dirección.
Las consecuencias detrás de SCM
son el incremento de la ventaja competitiva tanto en eficiencia, reflejado en
la reducción de los costos, como en la efectividad, presente en el servicio
brindado al cliente final. Todos esto es lo que le genera rentabilidad a una
compañía.
El alcance SCM es funcional y organizacional. Funcional, porque
incluye todas las funciones tradicionales de negocio; y organizacional, porque
implementa SCM en las compañías que la integran.
Finalmente, al unir todos los
aspectos mencionados anteriormente, los autores definen SCM como la
coordinación sistémica y estratégica de las funciones del negocio tradicionales,
y las tácticas dentro de la compañía y a lo largo de los diferentes negocios,
con el propósito de mejorar el desempeño a largo plazo, tanto de las compañías individuales,
como en la supply chain en general.
Aplicar estos conceptos en nuestro
entorno empresarial, sería muy positivo si se analizan las consecuencias que
puede traer SCM. Sin embargo, aplicar esta filosofía en nuestras empresas no es
tan fácil como parece, debido a que se necesita tener una visión más abierta,
una visión de mayor colaboración, de compartir información y de ver a los proveedores
como socios y no como agentes externos a la compañía. Si no cambiamos nuestra
forma de pensar y actuar, que se caracteriza por ver como exploto al otro para mi
propio beneficio, no será posible aplicar este concepto, o mejor, esta filosofía. El gran reto es poder modificar ese
pensamiento egoísta, en un pensamiento de mayor apertura, de cooperación y de
transparencia. Claro está que cambiar la cultura obedece a procesos de educación
y sensibilización, tenemos el compromiso como futuros profesionales de hacerlo
posible.
Bibliografía
MENTZER,
John T., DEWITT, William, KEEBLER, James S., MIN, Soonhong, NIX, Nancy W.,
SMITH, Carlo D., ZACHARIA, Zach G. JOURNAL OF BUSINESS LOGISTICS, Vol.22, No.2,
2001.
