Actividad Individual - (E) No. 2

Lectura: Defining Supply Chain Management

De acuerdo a lectura del artículo “Defining Supply Chain Management”, el término Supply Chain Management (SCM) se ha venido escuchando desde hace ya más o menos veinte años, y cada día es más popular, es decir, se ha vuelto el tema de moda; no obstante, su definición como tal no ha sido correctamente establecida, muchos autores varían en sus definiciones sobre lo que realmente es SCM. Un error muy común es confundir SCM con Logistics Management, los autores dejan muy claro que lo segundo es sólo una parte de SCM, es decir, la logística es una de las actividades que hacen parte de la supply chain.

El objetivo del artículo es recopilar literatura sobre las definiciones de varios autores sobre el tema, para desarrollar una definición que las incluya a todas. Algunos dicen que el concepto de SCM tiene el gran objetivo de integrar y manejar las fuentes, el flujo y el control de los materiales, usando perspectiva total del sistema, a través de múltiples funciones y múltiples niveles de proveedores [Monczka, Trent, and Handfield (1998)]. Otro autor expresa que el objetivo de manejar una SC es para sincronizar los requerimientos del consumidor con el flujo de materiales desde los proveedores, para ejercer un balance entre lo que comúnmente se ve como metas conflictivas de servicio al cliente, poco inventario y bajo precio por unidad [Stevens (1989)]. Otros dicen que SCM negocia con el flujo total de materiales de los proveedores hasta los consumidores finales [Jones and Riley (1985)]. [Cooper et al. (1997)] define SCM como una filosofía integral para manejar el flujo total de un canal de distribución del proveedor al cliente final.

Antes de exponer la definición a la que llegaron los autores del artículo, se mencionan las actividades de SCM, su relación con SCO (Supply Chain Orientation), antecedentes y consecuencias, así como los alcances de SCM.

Las actividades que requieren las empresas de hoy en día para competir efectivamente se presentan a continuación:

1.       Comportamiento integrado. Tener una filosofía en común que guíe a todas las partes de la supply chain, que permita responder dinámicamente a las necesidades del consumidor final.

2.        Compartir información. Es necesario compartir información entre las partes para implementar la filosofía de SCM, especialmente para planear y monitorear los procesos. Además, es importante para disminuir la incertidumbre de niveles de inventario, pronósticos, estrategias de promoción de ventas y mercadeo.

3.       Compartir riesgos y premios. Fundamental para entablar relaciones de largo plazo y cooperación entre las partes.

4.       Cooperación. Muy importante que exista cooperación en toda la supply chain para lograr las metas propuestas (tiempo, precio y calidad).

5.       Tener la misma meta y el mismo enfoque de servicio a los clientes. Forma de política de integración, que se hace posible cuando la cultura y las técnicas de manejo son compatibles.

6.       Integración de procesos. Es necesario integrar los procesos para poder implementar SCM.

7.       Construir relaciones a largo plazo con los socios. El número de socios debe ser pequeño para facilitar la cooperación. Formar alianzas estratégicas provee ventaja competitiva a través de la creación de valor para el cliente.

Se deben diferenciar los conceptos de SCM y SCO. SCO tiene que ver con la idea de que una empresa reconozca las implicaciones sistémicas y estratégicas, de las actividades encargadas de manejar los diferentes flujos en una supply chain. Es decir, una compañía no tendrá esta orientación si sólo mira las implicaciones en una sola dirección. En pocas palabras, SCO es una filosofía de manejo. Por otro lado, SCM es la implementación de esa orientación a lo largo de los proveedores y los consumidores. Si no existe SCO no podrá existir SCM.

Los antecedentes de SCM se basan en la confianza y el compromiso de trabajar en equipo, como factor necesario para la construcción de relaciones a largo plazo; en la interdependencia, para alcanzar las metas; en la compatibilidad organizacional, que se refiere a que todas las compañías deben tener SCO para alcanzar SCM; llegar a un acuerdo con la visión y los procesos claves, para determinar qué es lo esencial antes de empezar con cualquier proceso; asumir un liderazgo, que puede ser tomado por la empresa con más poder o la más grande dentro de la supply chain, que juega el papel de coordinar y revisar el correcto desempeño de la supply chain; y finalmente, un soporte de alto rango, que ejerce el papel de formar los valores organizacionales, la orientación y dirección.

Las consecuencias detrás de SCM son el incremento de la ventaja competitiva tanto en eficiencia, reflejado en la reducción de los costos, como en la efectividad, presente en el servicio brindado al cliente final. Todos esto es lo que le genera rentabilidad a una compañía.

El alcance SCM es  funcional y organizacional. Funcional, porque incluye todas las funciones tradicionales de negocio; y organizacional, porque implementa SCM en las compañías que la integran.

Finalmente, al unir todos los aspectos mencionados anteriormente, los autores definen SCM como la coordinación sistémica y estratégica de las funciones del negocio tradicionales, y las tácticas dentro de la compañía y a lo largo de los diferentes negocios, con el propósito de mejorar el desempeño a largo plazo, tanto de las compañías individuales, como en la supply chain en general.

Aplicar estos conceptos en nuestro entorno empresarial, sería muy positivo si se analizan las consecuencias que puede traer SCM. Sin embargo, aplicar esta filosofía en nuestras empresas no es tan fácil como parece, debido a que se necesita tener una visión más abierta, una visión de mayor colaboración, de compartir información y de ver a los proveedores como socios y no como agentes externos a la compañía. Si no cambiamos nuestra forma de pensar y actuar, que se caracteriza por ver como exploto al otro para mi propio beneficio, no será posible aplicar este concepto, o mejor, esta  filosofía. El gran reto es poder modificar ese pensamiento egoísta, en un pensamiento de mayor apertura, de cooperación y de transparencia. Claro está que cambiar la cultura obedece a procesos de educación y sensibilización, tenemos el compromiso como futuros profesionales de hacerlo posible.

Bibliografía

MENTZER, John T., DEWITT, William, KEEBLER, James S., MIN, Soonhong, NIX, Nancy W., SMITH, Carlo D., ZACHARIA, Zach G. JOURNAL OF BUSINESS LOGISTICS, Vol.22, No.2, 2001.

Actividad Individual – (E)

Supply Chain Management: More than a new name for Logistics

El artículo denominado Supply Chain Management: More than a new name for Logistics, fue escrito por Martha C. Cooper, profesora de Mercadeo y Logística; Douglas M. Lambert, profesor de Transporte y Logística; y Janus D. Pagh, candidato a doctorado en el departamento de Industrial Management and Engineering; los tres vinculados a la Universidad Estatal de Ohio. Su objetivo principal es proponer un modelo conceptual, que proporcione una guía para la toma de decisiones e investigación, sobre las futuras cadenas de abastecimiento. Ellos se basan en la literatura que existe sobre la Gerencia de Logística (LM) y la Gerencia de la Cadena de Abastecimiento (SCM), para ilustrar la confusión que existe entre estas dos; posteriormente, se propone un modelo conceptual que considera la SCM como una disciplina más amplia y, finalmente, se resaltan algunas preguntas para futuras investigaciones del tema. 

Los autores inician dando definiciones sobre ambos términos. El Council of Logistics Management (CLM) definió en 1986 LM como el proceso de planear, implementar y controlar la eficiencia, el flujo rentable y el almacenamiento de materias primas, el inventario de producto en proceso, de bienes terminados, y el flujo de información relacionada desde el punto de abastecimiento, hasta el punto de consumo, que cumpla con todos los requerimientos del consumidor final.

En cuanto al término de SCM, se dice que es un término relativamente nuevo, de 1982; surge de la necesidad de integrar las operaciones de un negocio en la cadena de abastecimiento, un tema que va más allá de la logística. El desarrollo de un nuevo producto es un claro ejemplo de por qué deberían de estar involucrados todos los departamentos de un negocio. Se necesita una integración tanto de las funciones internas, que tienen que ver con Mercadeo, Investigación y Desarrollo, Producción, Logística y Finanzas, como también de las funciones externas, es decir, con otras organizaciones, para reducir los tiempos desde que se monta una orden hasta que el producto llega al consumidor final.

En síntesis, The International Center for Competitive Excellence, definió en 1994 SCM como la integración de los procesos del negocio, desde el consumidor final hasta el proveedor, que proporciona productos, servicios e información, que agregan valor para los consumidores.

En la literatura que hay sobre SCM se destacan cuatro similitudes existentes. La primera es que la SCM se desarrolla a través de varias etapas de crecimiento en la integración dentro y entre las organizaciones. La segunda, resalta la importancia de manejar las relaciones dentro y entre las organizaciones. La tercera, dice que la SCM incluye un flujo bidireccional de productos, servicios e información. Por último, busca satisfacer las metas de proveer un alto valor al consumidor con el adecuado uso de recursos, y construir una cadena con ventaja competitiva.

Los conceptos de SCM y LM se han tomado como sinónimos en muchas ocasiones o no se sabe bien cuál es su diferencia, sin embargo, SCM es más amplio que LM, es decir, abraca a LM.

Para tener una mayor claridad respecto a qué es una SCM se expone un concepto teórico. Este consiste en tres elementos relaciones: procesos del negocio, componentes de manejo y estructura de una cadena de abastecimiento. Dentro de los procesos del negocio se encuentran la administración de las relaciones con el cliente, el servicio al cliente, la administración de la demanda, cumplimiento de órdenes, compras, desarrollo del producto y comercialización. Los componentes identificados en las literaturas de SCM son: planeación y control, estructura de trabajo, estructura de la organización, estructura del flujo del producto, estructura del flujo de información, entre otros. Con respecto a la estructura de la cadena de abastecimiento, ésta depende de varios factores tales como la complejidad del producto, el número de proveedores disponibles y la oferta de las materias primas.

Finalmente, el artículo termina con unas preguntas de investigación para avanzar en el entendimiento y la práctica de SCM, y concluye diciendo que hay una necesidad de integrar las operaciones del negocio en la supply chain, un tema que trasciende a la logística.

Desde mi punto de vista, considero que el alcance de una supply chain en una organización es muy grande, abarca todos los procesos involucrados en la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Los tipos de procesos en general son abastecer, hacer, enviar y retornar, que se encuentran enmarcados entre los proveedores y los clientes, y estos tres primeros se encuentran, a su vez, comprendidos y dirigidos por un proceso todavía más grande, el de planeación. En general, hablar de supply chain es hablar de estos seis procesos, pero teniendo en cuenta todas las posibles conexiones que puedan tener, que van más allá de una simple cadena, en otras palabras, termina siendo una compleja red de abastecimiento.

En conclusión, conocer y entender las implicaciones que tiene el desarrollo de una supply chain, es sumamente importante para nosotros como ingenieros industriales. Tener la claridad de cómo se desempeña cada proceso y cuál es su posición dentro de ésta es necesario para ser competitivos, pues la coordinación y la colaboración de todos estos son los factores que marcan la diferencia con otros procesos productivos y de servicio. Un aspecto que tiene que estar siempre presente es que si se quieren hacer mejoras en la cadena, no necesariamente significa que todos los procesos deben operar en su estado óptimo, debido a que podría obtenerse todo lo contrario; lo que se debe hacer es lograr un equilibrio que mejore los tiempos, minimice los costos y satisfaga a los clientes en tiempo, precio y calidad. Con respecto a mi capacidad actual para desempeñarme en dicha actividad, considero que me falta todavía mucho camino por recorrer.

Bibliografía

COOPER, Martha C., LAMBERT, Douglas M., PAGH, Janus D. Supply Chain Management: More than a new name for Logistics. The International Journal of Logistics Management. 1997.